경영,경제 자료등록 사우스웨스트 항공의 서비스 전략 - 저가서비스전략 레폿 FA

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경영,경제 자료등록 사우스웨스트 항공의 서비스 전략 - 저가서비스전략

[경영,경제] 사우스웨스트 항공의 서비스 전략 - 저가서비스전략

사우스웨스트 항공의 서비스 전략 - 저가서비스전략

1971년 롤린 킹(Rollin W. King)에 의해 설립된 이 회사는 3대의 항공기로 텍사스의 달라스, 휴스턴, 샌안토니오 사이를 운항하는 작은 지역 항공사로 출범하였지만 경쟁사들과 차별화된 전략으로 고객들에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 지속적으로 노력해 온 결과 지금은 미국 최대의 국내선 항공사 중 하나로 자리 잡았으며, 업계의 선도자로서 많은 기업들로부터 벤치마킹의 대상이 되고 있다. 현재 이항공사는 미국 내 약 60개 도시에 취항하여 연간 6천만 명이 넘는 승객을 수송하고 있으며, 1998년 말 통계에 의하면 지난 28년간 한 번도 적자를 낸 적이 없다. 또한, 종업원 수가 195명에서 2만 6천명으로 늘어났지만 그 동안 한 번도 정리해고를 한 적이 없으며 항공사고도 없었다. 1989년 연간 매출액이 10억 달러를 돌파함으로써 미국의 주요 국내선 항공사 중 하나로 부상하였으며, 눈부신 발전을 거듭하여 2000년에는 매출액이 56억 달러에 이르렀다.

사우스웨스트 항공은 [포춘]이 선정하고 있는 미국에서 가장 존경받는 기업에 포함되어 왔으며, 가장 일하기 좋은 100대 기업 중 최상위권을 매년 유지하고 있다. 또한, 1982년부터 2001년까지 이 회사의 회장을 맡았던 허버트 켈러 역시 미국 최고의 경영자 중 하나로 인정받았다. 이 항공사가 서비스 전략의 개념과 체계를 의도적으로 추구했다는 명시적인 증거는 없지만 경쟁자와 차별화된 전략과 그에 부합하는 탁월한 서비스 전달시스템을 갖추고 있다.

이 항공사의 핵심적 전략은 출장이 잦은 비즈니스 승객들을 대상으로 저렴하고도 안전한 중 · 단거리 항공서비스를 제공한다는 것이다. 요금만 경쟁력이 있다면 차를 타기보다 비행기를 이용하려는 사람들이 얼마든지 있을 것이라는 생각에서, 운영비용과 낭비를 최대한 줄이는 데 기업운영의 초점을 맞추었다. 원가를 낮추면 경쟁사들보다 요금을 더 싸게 할 수 있으며, 요금이 싸면 더 많은 승객을 확보할 수 있다. 또한 승객이 많아지면 운항편수를 늘릴 수 있기 때문에 고객들은 자신의 일정에 맞추어 더 편리하게 이용할 수 있다. 이러한 전략 덕분에 2001년 9 · 11 테러 사태의 여파로 항공업계 전체가 침체의 늪에서 벗어나지 못하고 있을 때에도 사우스웨스트 항공의 승객 수는 오히려 늘어났다.

운영적 관점에서 보면 사우스웨스트는 항공업계의 관행과 전통적 가치관을 배격하고 있다. 물론 안전을 최우선으로 한다는 한 가지 사실은 제외하고, 좌석배정을 하지 않기 때문에 예약 데이터베이스에 좌석 배정번호를 저장할 필요가 없으며, 종이로 된 탑승권에 인쇄할 필요도 없고, 탑승수속을 할 때 좌석번호를 확인할 필요도 없다. 따라서 직원들의 업무가 간소화되고 체크인 데스크의 서비스가 빨라져 탑승에 소요되는 시간이 단축된다. 또한, 인터넷을 통한 항공권 판매를 최초로 실시하였다. 인터넷을 이용하면 여행사 등을 통해 대리 판매하는 것보다 비용이 10분의 1로 줄어든다.

기내식을 가장 기본적인 것만 제공하기로 한 것도 원가절감에 기여하고 있다. 일반적인 관행처럼 기내식을 제공하려면 보관하고, 데우고, 나눌 준비에 필요한 주방 공간과 무거운 손수레가 있어야 한다. 경우에 따라서는 안전 구정에서 정하고 있는 최소한의 승무원 수보다 더 많은 직원이 탑승해야 한다. 또한, 기내식 때문에 출발지에서의 싣는 시간과 도착지에서의 내리는 시간이 더 소요된다. 이러한 것들은 모두 원가 상승 요인이 되기 때문에 사우스웨스트는 간단한 스낵만 제공한다. 장시간 여행하고자 하는 고객들에게는 항공권 예약 시 기내식이 제공되지 않는다는 사실을 알리고, 필요한 경우 고객이 직접 샌드위치 등을 갖고 타도록 권유한다.

사우스웨스트 항공은 계속 여행하기 위해 다른 회사의 항공기로 갈아타려는 고객이나 타사의 항공기에서 자사의 항공기로 갈아타려는 고객을 위해 짐을 옮겨 실어 주는 서비스를 제공하지 않는다. 따라서 다른 항공기의 연착 때문에 대기해야 할 일도 없으며 승객들의 짐을 중도에 분실할 염려도 없다. 실제로 미국 연방항공청의 조사에서 이 항공사가 고객 1000명당 화물 분실건수가 가장 작은 것으로 나타났다. 이 외에도 경쟁사와 차별화된 것이 많다. 거점공항을 경유하여 여러 지역으로 갈 수 있는 거점경유(hub-and-stroke)방식 대신 출발지와 도착지를 한 번에 연결하는 직항(point-to-point) 노선을 이용하고 있다. 이 경우 자사의 항공기로 연결되는 지역의 수가 줄어든다는 단점이 있기는 하지만 다른 많은 장점이 있다. 거점경유방식에서는 거점공항의 지상서비스 능력 - 공항게이트, 지상근무 인원, 이동 트랩 등을 가장 혼잡한 시간대에 맞추어야 하므로 인력이나 장비의 전반적인 가동률이 떨어진다. 또한, 어느 한 항공편의 도착이 지연되면 연결되는 다른 여러 항공편의 출발이 늦어진다. 사우스웨스트는 다른 항공사의 사정으로 출발이 지연되는 일이 없기 때문에 항공사 중 정시 도착율이 가장 높다.

이 항공사가 보유하고 있는 약 350대의 항공기는 모두 보잉 737기종이다. 한 가지 기종만 사용하기 때문에 정비작업, 부수용 부품관리, 항공기 운항 및 훈련 등이 간소화 된다. 조종사들은 회사가 보유하고 있는 어떤 항공기라도 조종할 수 있으며, 승무원들 또한 모든 항공기에 친숙하다. 이처럼 항공기 기종을 한 가지로 통일할 수 있는 것도 평균거리 500마일 정도의 중 · 단거리 노선 만 운항하고 있기 때문이다. 또한, 공항도 이착륙 시 혼잡이 적고, 대도시 가까이 있으며 경쟁이 덜한 곳을 이용한다. 예를 들어 시카고의 오헤어 대신 미드웨이, 보스턴 대신 프라이던스, 워싱턴DC 대신 볼티모어를 이용한다. 홈 공항도 달라스의 토스워스가 아닌 러브필드라는 조그마한 공항이다. 이렇게 치밀한 저가전략을 통해 사우스웨스트 항공은 경쟁우위를 확보하였다. 1971년 출범당시 텍사스의 3대 도시를 운항할 때 경쟁사들은 27~28달러의 요금을 받았으나 사우스웨스트는 20달러만 받았다. 비록 경쟁사가 제공하는 모든 편의를 제공하지는 못한다 할지라도 고객들은 이 항공사의 서비스가치를 높이 평

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